Cas Clients
PROJET STRATÉGIQUE / SÉMINAIRE AVEC LE COMEX / CODIR
BU des projets complexes dans un groupe international de construction et entretien d’infrastructure de transport
Lancement stratégique d’une nouvelle étape dans l’histoire de la BU
Le directeur de la BU a voulu lancer ce nouveau plan stratégique en impliquant l’ensemble des collaborateurs vu la nécessité de redonner un second souffle et un engagement collectif pour réussir une nouvelle étape d’évolution. Le défi à relever était de consolider une légitimité en tant que BU transverse devant collaborer efficacement avec les métiers et territoires dans une structure matricielle et silotée.
Accompagnement :
Réalisation d’un Diagnostic Culturel Barrett personnalisé pour l’ensemble de la BU
Étape #1 avec le Copil (± 15 personnes) - workshop « Sens & Culture » - 1 journée de travail
Enrichir leur réflexion stratégique et identifier des lignes d’action pour le pilotage de l’évolution culturelle nécessaire pour faire reconnaître la valeur ajoutée de la BU au sein du Groupe
Étape #2 avec l’ensemble des collaborateurs de la BU (140 personnes) - Séminaire résidentiel de 2 jours
Mobiliser l’ensemble des membres de la BU : leur faire vivre un temps fort de vécu partagé en intelligence collective, donner l’envie d’aller de l’avant ensemble et de co-construire une organisation porteuse de sens, hautement performante, débriefing des résultats du diagnostic
Sur base des résultats, co-élaboration d’une Feuille de route des Drivers (les motivateurs, les forces, les freins et les leviers) pour réussir la nouvelle étape d’évolution
Désignation d’un responsable de la coordination et du déploiement du projet d’évolution et constitution de 6 groupes de travail pour intégrer les actions prioritaires de la Feuille de route
SCIC régionale française (100 salariés)
Créer l’engagement des salariés dans l’élaboration du nouveau projet stratégique
Le CEO a lancé une démarche stratégique avec l’ambition de faire du Groupe régional, une entreprise sociale alignée ; L’alignement stratégique passe par une redéfinition de leur structure organisationnelle et de leur système de production et d’une approche opérationnelle répondant aux enjeux liés au développement durable. Il a voulu impliquer les salariés dans cette démarche stratégique afin qu’ils se sentent co-responsables du projet d’entreprise.
Accompagnement :
Réalisation d’un Diagnostic Culturel Barrett personnalisé pour l’ensemble des membres de la SCIC
Étape #1 : Séminaire Codir élargi – 2 jours résidentiels
Partage des idées et questionnements pour enrichir l’élaboration du nouveau projet stratégique
Création d’une vision partagée pour une performance durable de la SCIC
Consolidation de leur cohésion d’équipe dirigeante
Débriefing des résultats du Diagnostic et mise en alignement avec leur ambition stratégique
Étape #2 : Séminaire avec les 100 salariés - 1 jour en présentiel
Apprendre à se connaitre autrement pour renforcer les liens et se sentir solidaire de leur nouveau projet stratégique
Création d’une vision partagée d’un futur inspirant pour la SCIC
Débriefing des résultats du Diagnostic, analyse des motivateurs, forces, freins et leviers et co-élaboration d’une Feuille de route des actions prioritaires pour développer une culture de performance durable
Engagement dans l’action dans des groupes transverses en travail collaboratif sur des thèmes / sujets transverses issus de la feuille de route
Direction Régionale de l’Alimentation, de l’Agriculture et de la Forêt (150 agents)
Co-élaboration du projet de service de l’administration régionale
Volonté du Directeur et du Directeur Adjoint de re-mobiliser les agents en donnant sens à leur mission pour remédier à des problématiques de désengagement et de QVT, d’attractivité avec des postes qui restent vacants et un turnover important au niveau du Codir (50 % de renouvellement en 2 ans et un clivage entre les nouveaux et les anciens).
Accompagnement :
L’accompagnement du projet de service s’est fait avec les membres du Codir élargi (la direction, les chefs de service et leurs adjoints) ainsi qu’avec les pôles et leurs équipes
Réalisation d’un Diagnostic Culturel Barrett personnalisé pour tous les agents, en 2 mises en œuvre (Codir élargi et ensuite pour tous les agents)
Étape #1 : Séminaire pour le Codir élargi - (2 x ½ jour en virtuel)
Co-élaboration d’une 1ère version de la Raison d’être de la Direction Régionale déclinée en Vision et Mission
Débriefing des résultats du Codir élargi, bilan culturel « Forces, Freins, Leviers » et ébauche d’un plan d’actions transverses réalisé sur base des résultats du Diagnostic réalisé par le Codir élargi
Étape #2 : Séminaire « Projet de service » pour le Codir élargi (1 jour) et pour l’ensemble de la communauté de travail (125 pers. / 5 groupes - 1 jour/groupe)
S’appuyer sur les réussites et fiertés du passé pour s’ancrer dans une énergie positive et visualiser un futur porteur de sens et co-écrire les énoncés de Vision et Mission de la Direction Régionale qui seront validés par la Direction
Débriefer les résultats globaux et le comparatif des résultats par niveau hiérarchique pour identifier des priorités d’actions « phares » transverses
Choix collectif par vote des Valeurs en support de la Vision et Mission de la Direction Régionale
Co-élaboration des plans d’action par service sur base des sous-résultats par service
Debriefing individuel avec les 7 chefs de service qui vont ensuite animer une réunion de service pour débriefer les résultats du service et co-écrire leur plan d’actions par service
Finalisation avec le Codir élargi des plans d’actions du projet de service comprenant l’ADN de l’organisation (vision, mission, valeurs), les Plan d’actions transverses et les Plans d’actions par service
Projet Valeurs en alignement avec la stratégie et la raison d’être (vision, mission, valeurs)
Groupe international du Bricolage et l’Habitat
Projet de réactualisation des Valeurs Groupe
Le CEO du Groupe a exprimé la volonté de faire revivre les valeurs comme des repères identitaires et des facteurs d’impact positif du Groupe et d’appartenance pour les collaborateurs. Il s’agissait de capitaliser sur l’héritage culturel qui a fait le succès du Groupe et, en même temps, booster une réflexion stratégique sur la pertinence de garder les valeurs historiques et d’en choisir de nouvelles pour relever les défis actuels dans un monde en crise.
Accompagnement :
Personnalisation du Diagnostic Culturel Barrett en intégrant les spécificités et fondamentaux culturels du Groupe dont les Valeurs historiques
Mise en ligne du Diagnostic Barrett avec paramétrage d’un site dédié au Groupe pour un diagnostic s’adressant à 117 000 personnes et en 11 langues
Analyse et débriefing des résultats globaux, par niveaux hiérarchiques, par ancienneté et par Business Unit (20 BUs). L’indicateur d’intégration des valeurs corporate a permis de savoir dans quelle mesure les 7 Valeurs Groupe historiques sont encore vécues dans la culture actuelle, souhaitées dans la culture désirée et alignées avec les valeurs personnelles des collaborateurs
Réactualisation du choix des Valeurs Groupe en embarquant tous les collaborateurs en tant que contributeurs dans cette dynamique de réflexion sur les Valeurs Groupe ; ce qui est un atout incontournable pour créer une réelle adhésion aux Valeurs Groupe qui seront réactualisées
Groupe acteur mondial depuis 40 ans de l'industrie électronique
Consolider une identité corporate en choisissant des Valeurs Groupe en alignement avec le Purpose stratégique
Leader depuis 40 ans et partenaire de choix des pionniers mondiaux de la technologie (80% de la population mondiale utilisait leurs produits), le Groupe doit recréer de la valeur et se diversifier à cause d’un contexte de marché mature et une tendance à la baisse. L’ExCom a entamé une réflexion stratégique sur l'image de marque et a défini la raison d’être et la mission de l'entreprise. L’ambition stratégique est de construire une identité "One Group" en développant une culture commune intégrant les différentes sous-cultures des sites et des acquisitions.
Accompagnement :
L’objectif de l’accompagnement consistait à consolider l’identité corporate en la dotant de valeurs d'entreprise
Réalisation d’un Diagnostic Barrett personnalisé et paramétré pour les 3200 collaborateurs du Groupe, répartis sur 8 sites dans le monde, en 5 langues
En plus des résultats globaux, une demande fut faite d’avoir les sous-résultats par site et par niveaux hiérarchiques
Étape #1 : Animation d’un séminaire avec l’ExCom
Analyse des résultats du diagnostic et l’élaboration d’une feuille de route stratégique pour développer une culture de performance durable
Étape #2 : Organisation et animation en distanciel de workshops « Culture & Valeurs Groupe » composés de panels de collaborateurs
Ré-appropriation du Purpose, partage de leurs vécus à ce sujet et des enjeux actuels et ensuite, sur base des résultats du Diagnostic, choix collaboratif des 3 à 5 valeurs porteuses du Purpose
Étape #3 : Un workshop « Culture & Valeurs Groupe » avec l’ExCom
Présentation des Valeurs votées dans les workshops, échanges sur leurs choix de valeurs et validation finale des 5 Valeurs Groupe
Projet d’intégration culturelle en cas de réorganisation / de fusion
Entité globale des services technologiques au sein de la DSI d’un Groupe international dans les énergies
Mobiliser les managers impliqués dans 2 projets de réorganisation au sein de l’Entité globale
Ces 2 projets s’inscrivent dans la stratégie de transformation de l’Entité globale dans un contexte de diversité des métiers et de cultures managériales. La trop forte complexité de l’organisation existante impactait son efficacité (multiplication des strates, culture « top-down », contacts avec le client final de plus en plus intermédié). Des transformations organisationnelles ont donc été décidées dont 2 réorganisations : la fusion de deux entités fondations pour en créer une seule et le repositionnement d’une entité en tant que division référente des plateformes applicative.
Accompagnement :
L’accompagnement a concerné les managers impliqués dans les 2 projets en parallèle : le projet 1, naissance de la nouvelle entité X (200 personnes) et le projet 2, création de Y résultant de la fusion de 2 entités existantes (350 personnes)
Réalisation d’un Diagnostic Barrett personnalisé, paramétré pour les 3200 collaborateurs de l’entité globale, répartis sur 8 sites dans le monde ; 2 mises en œuvre du Diagnostic en parallèle pour les participants à la nouvelle entité X et pour les participants à l’entité fusionnée Y
1er temps : Séminaire résidentiel « Vision Partagée de la nouvelle organisation »
Lancement de la démarche de transformation en alternant en cohérence le volet stratégique et organisationnel avec notre accompagnement du volet culturel
Notre contribution : mobiliser les managers en tant que porteurs de la transformation, créer un team spirit et une dynamique managériale confiante et inspirante pour réussir la transformation Une conférence sur une réussite de transformation historique les a fait sortir du cadre ; elle fut suivie de conversations apprenantes dans des ateliers en intelligence collective et émotionnelle pour créer leur adhésion
2e temps : Rencontre des Managers « Culture Performante » sur base des résultats du Diagnostic Culturel
Avoir une vision partagée des enjeux de transformation qu’ils doivent adresser, prendre conscience de leurs perceptions de la culture actuelle avec ses forces et ses freins dans leurs fonctionnements respectifs actuels, avoir leur perception commune de la culture désirée pour que la nouvelle organisation fonctionne à son plus haut niveau de potentiel
Co-élaboration d’un SWOT culturel pour développer une culture performante dans la nouvelle organisation : forces, freins et opportunités perçus par les managers pour relever le défi des enjeux de transformation
Identification des Facteurs-Clés de Succès managériaux pour mener à bien la transformation avec leurs équipes
BU Conseil au sein d’un groupe international d’ingénierie de projets complexes d’infrastructure
Créer la convergence culturelle au sein de la nouvelle organisation issue d’une fusion de 3 Business Units
Compléter la transformation organisationnelle par une transformation culturelle pour sortir du dysfonctionnement en silo et autres freins culturels dans le vécu de la nouvelle organisation
Faire fonctionner l’organisation opérationnelle : fluidifier, bâtir des relations de confiance dans toutes les interfaces fonctionnelles et mettre en œuvre la gouvernance de la nouvelle organisation
Accompagnement :
L’accompagnement a concerné l’ensemble des membres de la nouvelle organisation (300 personnes) et s’est réalisé en 3 phases :
Engagement du Codir élargi – étape +1
Séminaire d’1 jour avec débriefing des résultats du Diagnostic Culturel réalisé par eux
Co-élaboration de la Vision, Mission et Valeurs de la nouvelle organisation – étapes #2, #3 et #4
Séminaire « Vision, Mission, Valeurs » pour le Codir élargi (2 jours résidentiel)
Workshops « Convergence culturelle » pour tous les membres de la BU (5 groupes - 1 jour par groupe) avec débriefing des résultats du Diagnostic Culturel réalisés par les 300 membres de la BU
Réunion du Codir élargi pour la validation « Vision - Mission – Valeurs de la BU » tenant compte des apports des collaborateurs (= livrables des 5 workshops)
Engagement collectif sur les Valeurs et Comportements – étape #5
Séminaire « Valeurs & Comportements » pour les Managers (1 jour ½ résidentiel): avec prépa de l’animation des réunions BU
Réunions BU « Valeurs & Comportements » pour tous (5 réunions de 2h30, animées par des duos de managers pour l’ensemble des collaborateurs)
Réunion avec le Codir restreint pour la validation du « Guide de nos Engagements Valeurs & Comportements » (consolidation des comportements proposés dans les 5 réunions)
Lancement du livrable « Guide de nos engagements Valeurs & Comportements »
Rencontre plénière avec le Codir élargi et les Managers : appropriation et intégration dans les processus managériaux et organisationnels
Projets de transformation culturelle, managériale et du leadership
Direction Worldline Digital & IS d’un Groupe chimique international
Projet « IS Beyond » de transformation managériale et culturelle en alignement stratégique avec le Purpose du Groupe
Accroître la valeur ajoutée en tant que service support et développer une culture de performance au service du Corporate Purpose
Être reconnu comme un moteur des technologies numériques et un partenaire business de confiance, consolider leur cœur de métier et sécuriser leurs projets et accélérer leur développement dans un environnement de plus en plus difficile et exigeant (tant du point de vue des parties prenantes externes que d'un point de vue financier)
Accompagnement :
L’accompagnement a concerné l’ensemble de la Direction (10 membres Codir, un Top de 80 managers et 420 collaborateurs) dans un parcours de transformation « IS Beyond Journey »
Réalisation d’un Diagnostic Barrett personnalisé « IS BEYOND SURVEY » pour tous les membres de la Direction
En 2 mises en œuvre : pour le Codir et ensuite pour les managers et collaborateurs
Le « pourquoi » du diagnostic : donner le meilleur d’eux-mêmes en choisissant les « IS Drivers » alignés avec les « Solvay Values & Behaviors for Citizens and Leaders »
Étape #1 du projet : accompagnement du Codir - 2 séminaires de 2 jours résidentiels
Fortifier leur posture de leader et pratiquer un leadership authentique
Accroître leur « accountability » tant dans leur rôle managérial vis-à-vis de leurs équipes ainsi que dans leurs relations transverses au sein du Groupe
Développer un leadership stratégique pour réussir la transformation fondée sur vision partagée des enjeux business et de leur ambition stratégique IS
Débriefer les résultats de leur diagnostic & choisir collectivement des comportements-clés de leadership pour développer une culture de performance durable au sein de la Direction
Étape #2 du projet : « IS Beyond Journey » avec l’ensemble de la Direction
Séminaire Codir « IS Beyond Journey »
Débriefing et analyse des résultats globaux de la Direction D&IS et les sous-résultats par Service Line
Se préparer à accompagner les Stream Leaders dans le déploiement « IS Beyond Journey » dans leurs équipes
« IS Beyond Journey » dans les Service Line
1) Entretien avec les Stream Leaders – individuel, en distanciel
Débriefer les sous-résultats par Service Line de l’« IS Beyond Survey »
Préparer leur intervention dans le parcours « IS Beyond Survey » par Service Line
2) Ateliers « IS Beyond Journey » avec les managers (± 46 pers.) des Service Lines– en distanciel, co-animés avec les stream leaders
Créer une dynamique de cohésion au sein de l’équipe managériale
S’approprier les sous-résultats par Service Line et se préparer à les présenter aux équipes
3) Ateliers « IS Beyond Journey » avec les équipes des Service Lines (1 atelier par Service Line), organisés et animés par le Stream leader avec les managers
En se basant sur les résultats du Service Line, travail collaboratif pour co-élaborer un « IS Beyond Action Plan » par Service Line pour développer une culture de performance durable dans le Service Line
Étape #3 du projet : Déploiement transverse des « IS Beyond DRIVERS »
1) Séminaire Codir – 1 jour : pré-choix des IS DRIVERS pour être les meilleurs dans la pratique des « Solvay Values & Behaviours »
2) Workshops « IS Beyond Drivers » pour tous les stream leaders / managers (± 40 pers.) + équipes / collaborateurs (± 460 pers.) - co-facilitation par le Codir (responsable du contenu stratégique) et BD and Partners (responsable du processus pédagogique) - workshops par Service Lines (½ jour par workshop et ± 50 pers. par workshop)
Mobiliser les équipes par une vision partagée inspirante du « IS Beyond Journey » (storytelling par le Codir)
Débriefer des résultats globaux du Diagnostic
Choix collectif des « IS Beyond DRIVERS » pour être « at our best » dans la mise en pratique des « Solvay Values & Behaviours »
Co-élaboration d’une feuille de route des IS Beyond DRIVERS validés par le Codir et qui sont intégrés dans les pratiques et process managériaux de la Direction IS & Digital
Résultat
Un regain d’engagement et de fierté d’appartenance des collaborateurs à leur direction Digital&IS
Une reconnaissance par la direction corporate du Groupe Solvay de la Valeur ajoutée de la Direction Digital&IS
Chaîne de magasins dans le secteur du bricolage DIY - Belgique – Luxembourg
Projet « Moving Forward » de transformation de la culture et du leadership
Le contexte est marqué par un retail sous pression – online, l’omnicanal et une concurrence accrue dans une période d’incertitude sur le devenir du Groupe avec un risque de rachat inquiétant le personnel
Le projet s’inscrit également dans un contexte interne exigeant. L’organisation sort d’une période de cost-cutting et de réorganisation, avec un climat d’incertitude et, dans certaines entités, un historique social et syndical sensible
Dans un marché difficile où il faut rester compétitif alors que le NPS en baisse malgré une orientation Client affichée, la nécessité de recréer un esprit client s’est imposée. L’enjeu n’est donc plus simplement de satisfaire le client, mais de créer une expérience suffisamment différenciante et positive pour provoquer un véritable « WOW effect »
Le projet est né de la conviction que cette transformation de l’expérience client ne peut pas être obtenue uniquement par l’évolution des processus, des formats de magasins ou des outils digitaux. Transformer la culture est apparu comme une condition de réussite de la transformation business, et non comme un chantier RH parallèle. Il s’agissait d’enrichir la culture dominante opérationnelle centrée résultats, coûts et efficacité opérationnelle, en développant une culture relationnelle dans le management des équipes et dans les relations avec les clients en reliant l'expérience collaborateur et à l'expérience client
Accompagnement :
L’accompagnement du parcours d’apprentissage transformationnel « Moving Forward » a impliqué toutes les équipes managériales des magasins (300 managers) des 60 magasins et s’est échelonné sur une période 2 ans
Constitution par BD&Partners d’une équipe projet externe de 4 coachs formés pour accompagner ce type de projet
Pilotage par un project team interne/externe : réunions mensuelles pour valider, adapter et co-construire le parcours en restant en alignement avec la stratégie opérationnelle
Constitution d’un team de facilitateurs internes, formés au changement comportemental et coachés pour accompagner leurs collègues sur le terrain
Coaching managérial des area managers avec un diagnostic de Leadership 360° du Barrett Values Centre afin qu’ils soient modélisants dans leur management des directeurs de magasin
Réalisation d’un Diagnostic Barrett personnalisé pour les 2000 collaborateurs des 60 magasins
En 2 mises en œuvre : un 1er diagnostic en amont du parcours et un 2e diagnostic pour mesurer les évolutions en fin de parcours des résultats globaux et des sous résultats par magasin
Parcours « Moving Forward » comprenant :
Un kick off pour lancer le parcours - en 2 groupes de 150 managers – 1 jour / groupe : susciter les prises de conscience sur la nécessité de changer profondément la manière de travailler ensemble au service des clients – comprendre la culture actuelle et les changements nécessaire pour une culture hautement performante en s’appropriant les résultats du diagnostic
10 Workshops pour les équipes managériales des magasins – ½ jour / workshop dans 3 axes complémentaires :
1) Leader as Guide : à visée stratégique en les rendant acteurs co-responsables autour d’une vision et de valeurs partagées pour atteindre les objectifs business
2) Leader as Coach : à visée managériale centrée sur la transformation de leur leadership pour manager autrement leurs équipes
3) Leader by Values : à visée comportementale afin que les 3 Valeurs Groupe soient incarnées dans les comportements des managers et leurs équipes au quotidien en interne et avec les clients
En fin de parcours, un Booster Event pour capitaliser sur les acquis, célébrer les succès et mesurer les évolutions sur base des résultats du 2e diagnostic
Bilan et résultat
Réunion de bilan du project team pour décider des actions de suivi pour continuer à progresser et mise en place du suivi avec les équipes managériales de magasins des plans d’action issus des sous-résultats par magasin du 2e diagnostic
Nette amélioration d’indicateurs-clé du diagnostic culturel (score culturel augmenté de 36 à 58 et l’entropie culturel diminué de 22% à 16%)
Nette augmentation du NPS